Archivos de la categoría: Intro Crea Agencia

Los grandes diseñadores ayudan a los equipos y partes interesadas a tomar mejores decisiones al usar preguntas para identificar oportunidades, revelar necesidades subyacentes y comprender el contexto del usuario

James Dyson, inspirado en una centrífuga utilizada para separar las partículas de pintura del aire, creó la primera aspiradora sin bolsa del mundo en 1983 después de haber pasado por 5,127 prototipos, el epítome del pensamiento de diseño. Seguramente, James debe haber hecho muchas preguntas en el camino…

Los diseñadores se enfrentan a problemas difíciles todos los días, problemas que requieren que encuentren soluciones de diseño que se ocupen de las limitaciones comerciales y técnicas, al tiempo que abordan las necesidades de los usuarios. Al mismo tiempo, la necesidad de encontrar soluciones rápidamente no debe impedir que los diseñadores comprendan a fondo el corazón del problema, así como el contexto del usuario, desde el principio.

La “fase de investigación” crítica no debe pasarse por alto: es un componente vital en el proceso de pensamiento de diseño. Es donde las preguntas cuidadosamente formuladas se revelan como una excelente manera de abordar un problema de diseño incluso antes de que los diseñadores comiencen a “diseñar”.

Las preguntas son una expresión genuina de nuestra curiosidad e interés en algo. Son los medios por los cuales las personas buscan significado en el mundo que los rodea y, a menudo, desencadenan nuestra voluntad de explorar.

Cuando los diseñadores se enfrentan a un problema su cerebro está programado para encontrar una solución lo suficientemente buena de inmediato y actuar en consecuencia. Sin embargo, es importante tener en cuenta que aquellos que estén dispuestos a entregar productos y servicios exitosos deben enfrentar los problemas y desarrollar una comprensión más profunda de ellos con el fin de obtener valiosos conocimientos.

Al saber cómo funcionan las preguntas y cómo usarlas inteligentemente, los diseñadores pueden desatar el potencial de buenas preguntas para desarrollar la comprensión, activar la imaginación y fomentar la colaboración.

Por qué los diseñadores no hacen preguntas

Los diseñadores suelen operar en entornos de rápido movimiento que exigen centrarse en soluciones rápidas y entrega. En ese contexto, preguntas como “¿Por qué necesitamos resolver ese problema?” O “¿Cómo notaron este problema?” Lo cual puede conducir a una mejor comprensión de las causas y necesidades subyacentes, se ven como interrupciones que ralentizar el proceso.

Si bien las ganancias rápidas son aceptables en algunas situaciones, los diseñadores también tienen la responsabilidad de ayudar a los equipos a establecer una dirección y no desperdiciar recursos valiosos que funcionen, sin importar la rapidez, en los problemas incorrectos.

Los diseñadores son como detectives; necesitan información de muchas fuentes diferentes para resolver sus casos. ¿Y cuál es la habilidad clave que tienen los buenos detectives? Hacer preguntas inteligentes que los ayuden a aclarar el caso, resolver el rompecabezas y descubrir la verdad.

¿Por qué los diseñadores no hacen las preguntas con tanta frecuencia como deberían?

Algunos diseñadores le temen a las personas molestas. Cuando alguien presenta una nueva idea o solución al equipo, las preguntas que revelan debilidades o áreas descubiertas pueden hacer que los propietarios se sientan incómodos. Pensaron que lo tenían todo resuelto, y de repente, hay un elemento de incertidumbre introducido en la imagen.

Se dan cuenta de que hay más en qué pensar de lo que esperaban, por lo que ven al diseñador como una “molestia”. Los diseñadores deben dejar en claro que no están ahí para molestar a la gente o ralentizar el proceso innecesariamente, sino para ayudar al equipo a construir mejores productos; en consecuencia, su opinión debe verse como una contribución valiosa y una parte crucial de un proceso de diseño prudente.

Mucha gente piensa en diseñadores en un nivel de ejecución: las decisiones las toman los equipos de tecnología, negocios y marketing, mientras que los diseñadores simplemente ejecutan comandos. Pero los diseñadores también tienen la responsabilidad de exponer el valor del diseño a un nivel estratégico.

Algunos diseñadores carecen de la confianza y el entrenamiento tanto para hacer buenas preguntas como para hacerlo de una manera que claramente revela su voluntad de ayudar y colaborar. Como todo en la vida, hacer buenas preguntas es una cuestión de entrenamiento. Cuanto más lo hagas, mejor lo conseguirás. Uno de los propósitos de este artículo es proporcionar diseñadores algunas ideas que los ayudarán a comenzar en el arte de hacer buenas preguntas.

¿Por qué los diseñadores no hacen las preguntas con tanta frecuencia como deberían?

Algunos diseñadores le temen a las personas molestas. Cuando alguien presenta una nueva idea o solución al equipo, las preguntas que revelan debilidades o áreas descubiertas pueden hacer que los propietarios se sientan incómodos. Pensaron que lo tenían todo resuelto, y de repente, hay un elemento de incertidumbre introducido en la imagen.

Se dan cuenta de que hay más en qué pensar de lo que esperaban, por lo que ven al diseñador como una “molestia”. Los diseñadores deben dejar en claro que no están ahí para molestar a la gente o ralentizar el proceso innecesariamente, sino para ayudar al equipo a construir mejores productos; en consecuencia, su opinión debe verse como una contribución valiosa y una parte crucial de un proceso de diseño prudente.

Mucha gente piensa en diseñadores en un nivel de ejecución: las decisiones las toman los equipos de tecnología, negocios y marketing, mientras que los diseñadores simplemente ejecutan comandos. Pero los diseñadores también tienen la responsabilidad de exponer el valor del diseño a un nivel estratégico.

Algunos diseñadores carecen de la confianza y el entrenamiento tanto para hacer buenas preguntas como para hacerlo de una manera que claramente revela su voluntad de ayudar y colaborar. Como todo en la vida, hacer buenas preguntas es una cuestión de entrenamiento. Cuanto más lo hagas, mejor lo conseguirás. Uno de los propósitos de este artículo es proporcionar diseñadores algunas ideas que los ayudarán a comenzar en el arte de hacer buenas preguntas.

Tipos de preguntas efectivas para diseñadores

Una buena pregunta es la que le permite obtener el tipo, calidad y cantidad de información que necesita. Para hacerlo, los diseñadores deben decidir tanto el tipo de preguntas que utilizan como el modo en que las formulan.

Estos son algunos tipos básicos pero muy efectivos:

Las preguntas abiertas animan a las personas a reflexionar y revelar lo que es importante para ellos. Permiten que las personas amplíen libremente lo que les resulta cómodo, en lugar de justificar sus pensamientos. Las preguntas abiertas tienden a explorar las posibilidades, los sentimientos y las razones por las cuales. Michael J. Marquardt, autor de Leading with questions, describe algunos tipos de preguntas abiertas:

• Explorative preguntas fuerza expansión en nuevos puntos de vista y áreas descubiertas. ¿Has pensado en…?
• Las preguntas afectivas revelan los sentimientos de las personas sobre algo. ¿Cómo te sientes acerca de…?
• Las preguntas reflexivas fomentan más elaboración. ¿Qué crees que causa…?
• Las preguntas de sondeo invitan a un examen más profundo. ¿Puedes describir cómo…?
• Las preguntas analíticas buscan las raíces de un problema. ¿Cuáles son las causas de…?
• Las preguntas para aclarar ayudan a alinear y evitar malentendidos. Entonces, ¿quieres decir que …?

Las preguntas cerradas requieren respuestas específicas —por lo general sí o no— o fuerzan al encuestado a seleccionar una respuesta de un conjunto determinado, o para estar de acuerdo o en desacuerdo con un enunciado. Las preguntas cerradas tienden a enfocarse en los hechos — qué, cuándo, dónde — y generalmente son fáciles de responder. Por ejemplo: “¿Dónde naciste? ¿Cuántas millas conduces al mes?”

La anatomía de una buena pregunta

Una buena pregunta no depende solo del tipo de pregunta que es, sino también de cómo se formula. La formade una pregunta es parte de su función. Las buenas preguntas deben enmarcarse bajo estos principios:

Las buenas preguntas deberían empoderar. Las preguntas sobre la eliminación del poder se centran en por qué la persona no tuvo éxito, lo que pone a esa persona en un modo defensivo. Las preguntas de empoderamiento se hacen desde la confianza: logran que las personas piensen y encuentren sus propias respuestas, lo que transfiere la propiedad y desarrolla la autoresponsabilidad.

Por ejemplo, al dar su opinión, en lugar de simplemente decir “No creo que esto funcione”, podrías preguntar: “¿Qué otras opciones has explorado y por qué elegiste esta?”_

Las buenas preguntas deben desafiar las suposiciones. Deben ayudar a aclarar la situación y hacer que las personas, los equipos y las organizaciones exploren los métodos, procesos y convenciones que impulsan sus acciones.

Las buenas preguntas deberían hacer que la persona se acerque. Deben alentar la reflexión y ayudar a las personas a ir más allá de lo obvio. Las buenas preguntas motivan a las personas a llevar las cosas al próximo nivel. Por ejemplo, cuando se habla con equipos de tecnología, en lugar de preguntar: “¿Puedes hacer esto?”, podrías preguntar: “Suponiendo que este sea el camino a seguir, ¿qué necesitarías tener o eliminar para lograr esto?”

Las buenas preguntas deberían alentar el pensamiento innovador. Las buenas preguntas abren nuevas posibilidades. Involucran a las personas en procesos de pensamiento divergentes que conducen a nuevas perspectivas. Por ejemplo, al diseñar una nueva pantalla de inicio de sesión, en lugar de solo preguntar: “¿Cómo podríamos acelerar el proceso de inicio de sesión?”, Podrías preguntar: “¿Cómo podríamos ofrecer valor a nuestros usuarios sin tener que iniciar sesión?”

La configuración para buenas preguntas

Incluso si eliges el tipo correcto de pregunta y lo encuadras correctamente, necesitas establecer el escenario para que otros entiendan por qué está haciendo preguntas y para qué. Los diseñadores no son jueces, son facilitadores que proporcionan un contexto para que fluya la información como parte del marco de pensamiento de diseño y ayudan a todos a tomar decisiones informadas.

Aquí hay un proceso que ayuda a lograr eso:

Adopta una mentalidad de aprendizaje. Nuestra mentalidad enmarca la forma en que vemos el mundo. Un alumno es optimista y busca la comprensión como una forma de guiar sus acciones. Se curioso, atento y receptivo. No eres juez, eres un diseñador que necesita investigar el problema más profundamente para tomar decisiones, así que hazle saber a la gente.

Encuentra las personas adecuadas para preguntar. Conozca quién puede ayudarlo más y asegúrese de contar con ellos: adaptarse a su cronograma, buscar el mejor momento para incorporarlos e involucrarlos en tu proyecto.

Prepara el escenario. Calentamiento. Proporcione contexto y haga que las personas se sientan cómodas para que estén abiertas y listas.

Haz tus preguntas. A veces solo quiere que las personas expresen sus pensamientos sobre algo. Otras veces, deseas hacer preguntas específicas incluso si sabes que será desagradable para ellas. Si realmente necesitas respuestas, prepara el escenario adecuadamente y pregúntales de todos modos.

Profundiza más. Haz preguntas de seguimiento para obtener información más profunda y aclarar que todos entienden lo mismo. Use el poder del silencio — simplemente manténgase en silencio, mire a la gente a los ojos y asiente con la cabeza — para que puedan expandir sus pensamientos e ideas sin interrupción.

¿Cómo se pueden hacer buenas preguntas? ¿Comprender el entendimiento?

Las buenas preguntas desafían el status quo, obligando a las personas a prestar atención a lo que realmente está sucediendo. Ayudan a descubrir cómo funcionan las cosas, quién está involucrado y cómo se relaciona todo. Las preguntas ayudan a crear un mapa claro de la situación.

Encuentra la raíz del problema. Algunos diseñadores se enfocan en los síntomas y simplemente brindan soluciones para ellos. Los grandes diseñadores se centran en comprender el origen de esos síntomas para hacer un buen diagnóstico.

Supuestos del desafío. Individuos, equipos y organizaciones tienen sus propios hábitos y procesos. Las buenas preguntas ayudan a detectar sus prejuicios y a encontrar nuevas perspectivas y puntos de vista.

Comprender el contexto. Los diseñadores usan diferentes técnicas de mapeo para tener una idea clara de cómo funciona todo el sistema. Utilizan la etnografía y la empatía para comprender las conductas y los modelos mentales de las personas. Las buenas preguntas ayudan a obtener ideas valiosas y descubrir patrones sociales, económicos o culturales que tienen lugar en un contexto particular.

Técnicas de cuestionamiento que construyen un entendimiento más profundo

Los 5 porqués

Este método te ayuda a obtener una comprensión más profunda de las causas raíz y las creencias y motivaciones subyacentes de las personas, está en el corazón de un proceso de pensamiento de diseño adecuado. Sakichi Toyoda, uno de los padres de la revolución industrial japonesa, desarrolló la técnica en la década de 1930. A continuación, te mostramos cómo aplicarlo:

1. La gente no compra productos en nuestra tienda en línea. – ¿Por qué?
2. Porque no completan la compra, se dejan . – ¿Por qué?
3. Porque tienden a abandonar el carrito de compras. – ¿Por qué?
4. Porque el carrito es donde mostramos los detalles del envío y ellos piensan que 10 días es demasiado largo.– **¿Por qué? **
5. Porque las personas compran nuestro producto como un regalo a alguien solo un par de días antes de la fecha de regalar. 10 días es demasiado tiempo para el envío.

En la pregunta cinco, los diseñadores de productos se acercaron más a la raíz del problema y arrojaron luz sobre nuevos enfoques para considerar que no eran necesariamente los originales, problema “asumido”. Para obtener una descripción más detallada sobre el Método de los 5 porqués, visita Mindtools.

Quién, Qué, Dónde, Cuándo, Por qué y Cómo

Este es otro marco que puede usarse para analizar y obtener una comprensión más profunda de la situación y el contexto. Cada vez que enfrenta un problema, hacer estas preguntas lo ayudará a tener una visión clara de la situación actual, a trazar puntos críticos de dolor y a encontrar posibles formas de tomar medidas concretas que resuelvan el problema:

• ¿Quién interfiere con el proceso en la situación? Usuarios, partes interesadas, proveedores, clientes, equipo …
• ¿Qué elementos componen la situación? Acciones, comportamientos, elementos, herramientas …
• ¿Dónde ocurre? Geográficamente, culturalmente, socialmente, económicamente …
• ¿Cuándo ocurre esto? Pasado, presente, futuro, contexto situacional (cuando tengo prisa), frecuencia …
• ¿Por qué pasó esto? Causas, limitaciones, necesidades, motivaciones …
• ¿Cómo se creó la situación? Procesos, métricas, resultados …

¿Cómo pueden los diseñadores desencadenar la imaginación haciendo grandes preguntas?

Las grandes preguntas tienen el poder de transportarnos a escenarios inimaginables y transformar la forma en que vemos la realidad. Preguntas como, “¿Cómo sería esto en 2050?” Nos llevan a una mentalidad en la que nuestras restricciones y sesgos actuales ya no son válidos, lo que nos obliga a operar bajo nuevos paradigmas.

Cuando replanteamos una situación con preguntas como, “¿Qué pasaría si todos los humanos estuviéramos ciegos?” Estamos desafiando el conjunto de creencias y valores que usamos al inferir significado, entonces nuestra visión de la situación puede cambiar dramáticamente. Cuando las personas ven las cosas desde nuevas perspectivas, ocurre innovación.

Técnicas de cuestionamiento que pueden desencadenar la imaginación

Hay algunos iniciadores de preguntas que te ayudarán a enmarcar tus preguntas de una manera que fomente la imaginación y haga que las personas desarrollen nuevas perspectivas:

• ¿Qué pasaría si…?
• ¿Cómo sería diferente si …?
• Suponer que…
• ¿Y si supiéramos …?
• ¿Qué cambiaría si …?
• ¿De qué otra manera podríamos …?

¿Cómo pueden los diseñadores fomentar la colaboración haciendo grandes preguntas?

Las preguntas también son una buena manera de ayudar a los compañeros de equipo a identificar puntos críticos en sus diseños y encontrar argumentos más sólidos para sus decisiones. A través de * comentarios** inteligentes y constructivos, todo el equipo puede beneficiarse del punto de vista de todos y del área de especialización.

En lugar de preguntar “¿No es esa interacción un poco incómoda?” Lo que podría poner a la gente a la defensiva, los grandes diseñadores hacen preguntas como, “¿Qué otras opciones consideró y por qué eligió esta?” Ayudará a las personas a reflexionar sobre su trabajo, a explicar los motivos y a ver las preguntas como un regalo.

Las preguntas crean respeto y muestran interés en los sentimientos y pensamientos de los demás. Ayudan a alinear a los miembros del equipo, aclarar objetivos y dar a las personas un sentido de responsabilidad y pertenencia.

Las preguntas también mejoran la autoconciencia y desarrollan una mejor escucha y una mayor capacidad de comprensión. Cuando haces preguntas a tus compañeros de equipo, aprendes cómo piensan, en qué creen, cómo se sienten en ciertas situaciones, etc. Ayuda a crear vínculos sólidos con el equipo.

Técnicas de cuestionamiento que fomentan la colaboración

Como parte de un ejercicio de pensamiento de diseño, hay algunos iniciadores de preguntas que ayudarán a enmarcar las preguntas de una manera que fomente la confianza y aliente la colaboración del equipo:

• ¿Cómo te sientes acerca de…?
• ¿Cómo describirías…?
• ¿Cómo podríamos …?
• ¿Qué ayuda necesitamos para …?

El proceso de pensamiento de diseño usando grandes preguntas

El cuestionamiento es una herramienta poderosa que todo diseñador debe poder usar con fluidez. Como parte de un proceso de pensamiento de diseño, las preguntas pueden ayudar a comprender una situación y obtener información valiosa. También pueden fomentar la creatividad y la innovación dentro de una organización, y pueden ayudar a los equipos a alinearse y unirse.

Hacer preguntas y dejar que fluya la información es esencial para el crecimiento como individuo y como organización. Pero una cultura cuestionadora también requiere una atmósfera de confianza y responsabilidad, donde se respeten y promuevan la sabiduría y las capacidades de todos.

Como diseñador, haz preguntas y asegúrate de que todos entiendan que provienen de una curiosidad genuina y un deseo de explorar el diseño de productos más profundamente con el objetivo de encontrar la mejor solución de diseño.

El diseño para TV requiere una comprensión integral y disciplinada de los principios de UX. Uno de los elementos que es una preocupación constante cuando se diseña para TV es el uso del espacio en blanco en el diseño. Hay demasiadas aplicaciones de televisión en el mercado que no saben cómo (o conscientemente eligen no) aprovechar adecuadamente el espacio en blanco. El resultado es una monstruosidad desordenada que socava activamente los objetivos comerciales.

A continuación, ofreceré una explicación de qué es el espacio en blanco y cómo usarlo en tu aplicación de TV es lo mejor para los negocios.

Primero y Principal…

¿Qué es el espacio blanco?

El espacio blanco es una propiedad desocupada con cero texto o gráficos superpuestos.

Esto es importante tener en cuenta porque una imagen gráfica de fondo se puede considerar espacio blanco siempre que no se agregue nada encima de ella.

El espacio blanco no siempre es solo blanco

¿Qué es lo importante?

¿Por qué algo tan simple marca una gran diferencia? Los propietarios de negocios a menudo ven el espacio blanco como una oportunidad perdida para promover más contenido, un desperdicio de valioso espacio en pantalla. Su objetivo es poner tanto contenido como sea posible frente a los usuarios, lo cual, en algún nivel es comprensible. Sin embargo, cuando hay demasiado contenido disponible para los clientes, enfrentan lo que se llama parálisis de decisión— una completa falta de la capacidad de decidir.

La ley de Hick, o la Ley Hick-Hyman, que lleva el nombre de los psicólogos británicos y estadounidenses William Edmund Hick y Ray Hyman, describe el tiempo que le toma a una persona tomar una decisión como resultado de las posibles elecciones que él o ella tiene: aumentar el número de opciones aumentará el tiempo de decisión logarítmicamente.

Eso es realmente un gran problema cuando se tiene en cuenta todo el concepto de aplicaciones de TV — ¡LA ELECCIÓN! ¿Cuántas veces has navegado por una biblioteca interminable de miniaturas de programas de televisión y películas, solo para no poder decidirte por nada en absoluto. No es porque el contenido no sea grandioso. Es porque no hay espacio para respirar, no hay separadores significativos. Tu mente ve tantas opciones que se apaga.

Poner demasiado en la pantalla abruma a tu usuario y causa pánico de decisión

Para los diseñadores, el espacio en blanco es el espacio negativo en una página que proporciona un espacio de respiración visual para sus ojos.

Los diseñadores saben que el espacio en blanco ayuda al usuario a concentrarse y absorber el contenido que quieres que vea.

Di sí al espacio blanco

El espacio blanco es especialmente importante para el diseño de aplicaciones de TV porque, por lo general, los usuarios están relajados, disfrutando de una experiencia relajada, tratando de tomar una decisión a distancia. Al proporcionarles un buen equilibrio entre el contenido y el espacio blanco, en realidad los estamos ayudando a través de este proceso.

Cuando se usa correctamente, el espacio blanco puede transformar un diseño y la experiencia que un usuario obtendrá de él. Los diseños y diseños necesitan espacio para respirar a fin de ser fáciles de ver y ayudar a facilitar las decisiones. Al utilizar espacios blanco, en realidad aumenta la legibilidad del contenido y las interacciones del usuario. Esto se logra al reducir las distracciones que impiden que los espectadores tomen una decisión.

De acuerdo con la investigación realizada por Human Factors International, el espacio blanco aumenta la comprensión del usuario en casi un 20%. Veamos cómo el este ayuda a crear espacio para respirar, y cómo eso transforma el proceso de toma de decisiones.

Una interfaz de TV aparentemente diseñada para causar ansiedad

Una interfaz de TV tratando de hacer demasiado al mismo tiempo

Estéticamente bien ejecutado pero sin espacios blancos entre el contenido

Una interfaz con espacio para respirar

Una interfaz de TV con buen equilibrio y jerarquía entre los elementos

Una interfaz de TV con buen equilibrio y jerarquía entre los elementos

¿Ves eso?

El espacio blanco crea separaciones claras que enfocan los ojos de un usuario en el contenido que desea que miren.

Hulu hace un gran trabajo al usar espacios en blanco en su aplicación Hulu Live. Echa un vistazo a la gran imagen de fondo que se utiliza en lugar del póster tradicional; es envolvente y hermosa de ver. Este es un gran ejemplo de cómo usar el enorme espacio comercial disponible.

Hulu te atrapa con un espacio blanco inmersivo.

El espacio blanco reduce la carga cognitiva y acelera la toma de decisiones. Como se describe en Fast Co Design, agregar espacio en blanco hace mucho más que simplemente eliminar el desorden. -se sirve a estas funciones esenciales:

• Mejora la comprensión
• Aclara las relaciones entre elementos interactivos
• Atrae y enfoca la atención de los usuarios

El espacio en blanco no se trata solo de estética, es la clave para una interfaz de usuario exitosa. Al centrarnos en el espacio en blanco visual, el espacio en blanco de diseño, el espacio en blanco de texto y el espacio en blanco de contenido, mejoramos enormemente la comprensión del usuario. Esto agrega énfasis y posiciona su contenido al frente y al centro. Las imágenes que están cercanas entre sí parecerán similares; por lo tanto, aclarar las relaciones con los usuarios les permitirá navegar con confianza. Como has escuchado antes, “menos es más”.

Use el poder del espacio en blanco para elevar sus diseños y ayudar con la toma de decisiones.

Reducir la carga cognitiva hará que la UI no solo sea más útil sino también más agradable de usar — el espacio en blanco ayudará a crear una sensación de armonía y fluidez a lo largo de la experiencia del usuario.

Uso efectivo del espacio en blanco

Aquí hay algunos ejemplos más de aplicaciones de TV que usan el poder del espacio en blanco efectivo para crear interfaces que son agradables de usar.

Estas interfaces de TV le permiten al usuario enfocarse en una, en lugar de docenas de opciones a la vez.

El espacio en blanco es un elemento que a menudo se pasa por alto y se infrautiliza en muchos de los diseños televisivos actuales. Si bien el contenido es el rey en las aplicaciones de televisión, no significa que debamos saturar la pantalla cubriendo cada centímetro de ella. El espacio en blanco es un dispositivo de diseño sencillo pero potente que se debe aplicar a todas las aplicaciones de televisión del mercado. Es moderno, elegante, visualmente estimulante y probado para ayudar a los usuarios a decidir qué contenido mirar.

El uso del espacio blanco en el diseño permite que su contenido brille en cualquier pantalla de tamaño.

Si desea leer el artículo original en Toptal puede hacer click aquí

Detente un momento y piensa en tu sitio web, aplicación móvil o dispositivo digital favorito. ¿Qué te hace quererlo? ¿Qué tal tu chaqueta, zapatos o mochila favorita? ¿Cómo se ve? ¿Cómo funciona? ¿Cómo te hace sentir?

Todo es UX. Tomar un vuelo es UX. Al igual que lo es tomar un taxi, Lyft, metro, tu paragüas, un cine, el teatro, centros comerciales … La lista sigue: muebles, edificios, trenes, autobuses, coches, el supermercado, y tu tienda de comestibles más cercana. (Sí, ya sé, el término alternativo utilizado para estos es “CX” o “Experiencia del Cliente”, pero por motivos de simplicidad, vamos a llamarle “UX”.)

UX Radical. Los diseñadores franceses Philippe Starck y Jerome Olivet han propuesto un concepto revisionista del futuro de los smartphones basados en hologramas y control por voz.

Cada lugar de trabajo tiene su UX. Uno podría incluso argumentar que nuestras relaciones son UX — nuestro vecindario, nuestra ciudad, el país en que vivimos — piensa en las diferencias en UX entre dos países muy diferentes: los niveles de vida, los salarios, la cultura, el derecho, el gobierno, la economía, la política, etc.

Diseño de interior para Swiss Federal Railways por Edon Guraziu

Dado que el “UX” impregna nuestra vida cotidiana, es fundamental que los diseñadores de UX se mantengan al día. Los practicantes UX dedicados a todos los niveles participan en algún tipo de educación continua para estar al día, y es nuestra obligación profesional de seguir asistiendo a seminarios y webinars, así como leer blogs, estudios, libros de texto y libros.

El Típico Libro de UX de Lectura Obligatoria en Toda Biblioteca de Un Diseñador UX

Hay infinitas listas de “lectura obligatoria de libros de UX” que tienen un set parecido y familiar. Sólo Googlea “libros de UX para leer” y encontrarás los libros “sospechosos de siempre” sobre UX: Don’t Make Me Think, The Design of Everyday Things, Lean UX, Designed for Use, Usability Engineering, etc.

Libros de UX de lectura obligatoria en las bibliotecas de serios diseñadores UX.

Estos libros de UX “precisos” son geniales y ciertamente relevantes, pero profesionales de UX aficionados y entusiastas que quieran ampliar su perspectiva e imaginación pueden encontrar algunos títulos poco convencionales en categorías inesperadas de la cual ganar información valiosa.

“¿De dónde vienen las nuevas ideas? La respuesta es simple: las diferencias. La creatividad proviene de yuxtaposiciones poco probables.” — Nicholas Negroponte, Profesor y Cofundador, MIT MediaLab

Ninguno de los libros menos obvios en la lista menciona explícitamente el término “experiencia del usuario”, pero la inspiración y las lecciones en ellos son inmediatamente relevantes para cualquier profesional UX de hoy, independientemente de la industria.

Si te consideras un UXer curioso y dedicado — un practicante pensativo que está buscando aprender de ejemplos prácticos e integrar otro enfoque en su propio punto de vista, leer estos libros te ayudará a ver el mundo a través de los ojos de otros profesionales del diseño . Abren una puerta fascinante en métodos alternativos e interesantes a la resolución de problemas. Sobre todo, te desafiará e inspirará, te ayudará a “pensar fuera de la caja”, y te empujará para aprender de otras artes e industrias.

Los 10 Libros de UX Más Sorprendentes para Diseñadores

Un Siglo De Diseño De Automóviles por Penny Sparke

El diseño interior de un automóvil es una mezcla de elementos de diseño relacionados con UX y un banquete para cualquier diseñador UX.

2. Entendiendo el Diseño Industrial: Principios para UX y Diseño de Interacción. por Simon King & Kuen Chang

Diseño industrial por Philippe Starck, un famoso diseñador Francés

Estilizado: Secretos Para Arreglar Habitaciones, Desde Mesas Hasta Estanterías por Emily Henderson

El diseño de interior comparte mucho de los mismos principios que el diseño UX.

Ciudad Feliz: Transformando Nuestras Vidas A Través Del Diseño Urbano por Charles Montgomery

Una ciudad también puede ser vista desde una perspectiva UX.

101 Cosas Que Aprendí en La Escuela de Arquitectura por Matthew Frederick

La arquitectura también es UX.

Imaginando la Informacion por Edward Tufte

Visualización de datos de muertes por armas de fuego en Estados Unidos en 2013 (por Periscopic)

Diseño del siglo 20 por Charlotte & Peter Fiell

La bicicleta a batería del futuro de Ben Bowden” – 1946

Enganchado: Cómo Construir Productos Que Formen Hábitos por Nir Eyal

Extraños Para Nosotros Mismos por Timothy D. Wilson

Pongámonos Serios o No Juguemos por Mahan Khalsa

Conclusión

Los diseñadores de UX pueden asistir a seminarios, leer los blogs de la industria para obtener información y leer los libros “UX” correctos, para obtener una comprensión más amplia y una perspectiva diferente de otras disciplinas podría resultar increíblemente útil para mejorar tus conocimientos, habilidades y carrera.

Estos 10 sorprendentes libros UX de diferentes industrias y disciplinas ampliarán los horizontes de cualquier diseñador, ampliarán su perspectiva y ofrecerán una visión sorprendente de los diferentes enfoques para la resolución de problemas.

Después de todo, el UX trata de resolver problemas y mejorar vidas haciendo las cosas más fáciles a través de un mejor diseño.

Si desea leer el artículo original en Toptal puede hacer click aquí

Objetivos de negocio claros significan una ejecución precisa y eficiente. El inteligente. El marco (específico, medible, procesable, realista y basado en el tiempo) puede ser una clave para el éxito de tu diseño.

Muchos diseñadores de UX piensan que su objetivo principal es crear una experiencia de usuario deliciosa o un diseño elegante, pero ese no debería ser el enfoque principal. Los diseñadores necesitan pensar más allá de los simples píxeles. Deben adoptar una perspectiva comercial, pensar estratégicamente, considerar los objetivos principales y diseñar tanto para los usuarios como para los objetivos comerciales.

Al leer el brief del cliente, a menudo encontramos que los objetivos del negocio y los requisitos no están claramente formulados. O bien obtenemos cosas salidas de Clients from Hell, sufrimos falta de comunicación o enfrentamos expectativas poco realistas y poco claras. Escuchamos solicitudes vagas, como, “Queremos que un nuevo sitio web atraiga más visitantes” o “Necesitamos una aplicación muy atractiva”. Como resultado, nos cuesta mucho identificar los objetivos primarios del diseño. Es un deber profesional del diseñador evaluar y planificar todas las necesidades del proyecto, así como los resultados esperados.

Un gran diseñador de UX es un pensador avanzado que no solo se conforma con ejecutar el diseño, sino que se esfuerza por obtener resultados óptimos. Un gran proyecto de diseño siempre debe comenzar analizando el informe del cliente para encontrar puntos de dolor que potencialmente podrían llevar a todo el proyecto en la dirección equivocada. Y finalmente, ambas partes deben acordar los entregables clave a lo largo de todo el compromiso.

¿Por Qué El Pensamiento Y La Planificación Siempre Deben Venir Antes Del Diseño?

Como aprenderemos en este artículo, el framework S.M.A.R.T. evita el desperdicio y maximiza la eficiencia. Los buenos diseñadores siempre están orientados a los resultados; aclaran los requisitos y las metas, manejan las expectativas y trazan un plan claro antes de comenzar a diseñar. Es la mejor manera de optimizar sus esfuerzos y asegurarse de que el proyecto se mantenga en buen camino.

Hacer preguntas vitales desde el principio y hacer una investigación preliminar son pasos clave en el camino. Por ejemplo, ¿necesitamos diseñar un sitio web o una aplicación móvil?.

Es importante pensar de manera proactiva y separar lo bueno de lo imprescindible. Un cliente puede pensar que necesita una aplicación móvil repleta de características complicadas, pero un análisis diligente de los objetivos de negocio podría demostrar que un sitio web simple y receptivo sería suficiente.

Cómo Pensar S.M.A.R.T. Durante un Proceso de Diseño

En su libro Principios, Ray Dalio, uno de los inversores y emprendedores más exitosos del mundo, define los principios como “formas de lidiar exitosamente con la realidad para obtener lo que quiero salir de la vida “. Él enfatiza la idea de un enfoque sistemático y medible para casi todo lo que una empresa, equipo o persona aborda en la vida y el trabajo. Los sentimientos intestinales por sí solos pueden obstaculizar una comunicación buena, clara y saludable; por eso los sistemas y los marcos son tan valiosos.

Para un proyecto de diseño exitoso, sugerimos framework S.M.A.R.T. de referencia. Fue desarrollado por el consultor de negocios George Doran en 1981. Pensó que enfocando la atención en lo específico, mensurable, alcanzable, objetivos realistas y oportunos proporciona la disciplina que ayudará a las personas y equipos a mejorar sus posibilidades de éxito.

El inteligente. acrónimo significa: específico, medible, procesable, realista y basado en el tiempo.

Exploremos cada aspecto de este marco, y cómo se aplica a los proyectos de diseño.

S – Specific (Específico)

Cada objetivo debe estar claramente definido. Se específico y no dejes espacio para la interpretación engañosa.

“Queremos más visitantes” podría significar demasiadas cosas:

1. El cliente estaría satisfecho con 2,000 visitantes / mes.
2. El cliente espera más de 30,000 visitantes.
3. El cliente estaría contento con un aumento del 20%.

No deberíamos tener que jugar un juego de adivinanzas basado en solicitudes vagas. Un objetivo no específico puede llevarnos a un agujero de conejo y causar mucha frustración. Para evitar eso, debemos hacer tantas preguntas como sea necesario hasta que tengamos claridad sobre qué es exactamente lo que se requiere.

Por el contrario, “Necesitamos un aumento del 20% en nuestros visitantes mensuales del sitio web” es específico y no deja espacio para la interpretación.

M – Mensurable (Mesurable)

“Sin datos, eres solo otra persona con una opinión”. – W. Edwards Deming

El diseño no es arte. Las ideas clave deberían informar la información de entrada, y la salida debería ser medible.

“Queremos que nuestros usuarios se sientan más felices” es un objetivo hermoso y noble, pero la felicidad es un valor subjetivo que es difícil de medir.

“Queremos que nuestros usuarios aumenten sus donaciones en un 30%” es mensurable, porque el cliente puede verificar los montos de donación en un sitio web.

En caso de duda, los diseñadores deben hacer algunas pruebas A/B para comparar diseños alternativos. soluciones y optimizar el resultado final.

A – Actionable (Accionable)

Una vez que tenemos un objetivo claro y mensurable, necesitamos los medios para ejecutarlo correctamente.

“Queremos que nuestra audiencia lea los artículos de nuestro blog por completo” no es muy procesable, al menos desde una perspectiva de diseño de UX. Podríamos rastrear las páginas vistas y el tiempo invertido en una página determinada, pero no podemos obligar a los usuarios a leer cada palabra. En este caso, sería mejor sugerir contenido y optimización SEO antes de discutir una solución de diseño.

“Queremos aumentar la participación del usuario en los artículos del blog” es más procesable. Podemos diseñar soluciones para cumplir con ese objetivo: botones para votar el artículo o el autor, formularios para dejar comentarios, una nueva sección de comentarios, etc.

R – Realistic (Realista)

Un objetivo realista debe estar a su alcance, sin apuntar a la luna.

“Queremos que cada visitante en nuestro sitio se registre” es un objetivo muy ambicioso. Lo mismo aplica para “Queremos que diseñe un sitio web para que nuestra startup convierta 100.000 visitantes por día”. ¿Tienen una sólida estrategia de marketing? ¿Contrataron a un hacker de crecimiento para ayudarlos a alcanzar una expectativa tan alta?

Los diseñadores deben tener en cuenta los números y las métricas que esperan los clientes. Por ejemplo, si bien, “esperamos que una tasa de conversión del 10% para este nuevo sitio de comercio electrónico” parezca alcanzable, si tenemos en cuenta que la tasa de conversión promedio para el comercio electrónico es de 2.95%, en realidad es bastante ambicioso.

T – Time-based (Basado en Tiempo)

El tiempo lo es todo. Vincula todos los objetivos a una unidad de tiempo específica.

“Queremos aumentar el tráfico del sitio en un 10%” no tiene un límite de tiempo. Necesitamos saber cuánto tiempo tenemos para lograr ese objetivo. Los números y las proyecciones importan — evaluarlos por adelantado es esencial para manejar las expectativas.

“Queremos adquirir 1,000 usuarios mensualmente durante los próximos seis meses” es muy específico, mensurable, procesable, realista y oportuno. Además, saber cuánto tiempo tenemos que hacer el trabajo que conduce al resultado deseado es esencial. Nos permite ser conscientes de los recursos y las prioridades para mantenernos eficientes a medida que se desarrolla el proyecto.

Usando S.M.A.R.T. con Clientes

Los diseñadores deben analizar cada informe con sus clientes y conducirlos a una conversación en profundidad sobre cómo traducir las expectativas en objetivos alcanzables. Este es un proceso continuo para construir un fuerte marco de comunicación y confianza en ambos lados.

El enfoque Pensamiento de diseño de IDEO explica cómo “pensar como un diseñador puede transformar la forma en que las organizaciones desarrollan productos, servicios, procesos y estrategias”. Es por eso que la comunicación clara y la empatía son clave para aplicar el framework S.M.A.R.T. junto con el cliente y todos los interesados.

Usando S.M.A.R.T. con tu Equipo de Diseño

El framework S.M.A.R.T. es para los diseñadores lo que es un plano para los arquitectos. Estos últimos no comienzan a construir una casa sin una evaluación clara del campo y consideraciones de diseño. Para alcanzar los objetivos comerciales clave, los equipos de diseño deberían alinearse detrás de los objetivos y los medios comunes -más allá de su próxima oportunidad de Dribbble- donde el diseño resuelve el problema tangible tanto para el cliente como para el usuario final.

En la práctica, los objetivos de SMART se pueden enmarcar como historias de usuario o ser incluso más específicos con historias de trabajo como explica Alan Klement. “Como usuario, quiero ser feliz” no es así S.M.A.R.T. Por el contrario, “como usuario, quiero buscar el contenido de un libro y filtrar mis resultados a través de categorías y etiquetas” es muy específico y procesable, y es un gran ejemplo de S.M.A.R.T. objetivo.

Más allá de S.M.A.R.T.

El Google Design Sprint es una gran demostración de lo valioso que es usar un “proceso de prueba de batalla” cuando se diseña en un equipo “para responder preguntas comerciales críticas a través de diseñar, crear prototipos y probar ideas con los clientes “.

Si el proyecto incluye el enfoque y el desarrollo de productos digitales, te sugerimos que eches un vistazo a esta introducción a la gestión de proyectos Agile desde Paul Barnes.

Si desea leer el artículo original en Toptal puede hacer click aquí

Una Vez una Clase de Activos Oscuros

Hay muchas formas en el colorido mundo de la iniciativa empresarial, desde el impacto o la aventura de arranque hasta el arranque con respaldo de gran inversión; y no muy lejos suelen estar los emprendedores de ojos estrellados, armados con sus sueños de unicornios, dioses fundadores en pedestal y ambición vertiginosa — “A través de la tecnología vamos a cambiar el mundo”, a menudo bromean. Pero controlando el poderoso motor mitológico de Silicon Valley y el idealismo infeccioso de los empresarios, nos quedamos con una realidad más fundada. La tasa de fracaso para las nuevas empresas es alta, la presión sobre los empresarios es inmensa y las consecuencias financieras y psicológicas a menudo devastadoras.

Es en este contexto que han surgido modelos alternativos para el espíritu emprendedor. Uno de estos modelos es el emprendimiento a través de la adquisición, más conocido como fondo de búsqueda. Ya que se trata de una pista oscura y esotérica, el modelo de fondos de búsqueda podrá ver un aumento reciente de la popularidad de una selección exclusiva de empresarios formados formalmente (por ejemplo ex banqueros, inversionistas de capital privado, ex consultores y ex operadores), la mayoría de todos aquellos que entienden profundamente sus motivos, apetitos de riesgo y cargas financieras contextuales.

En este artículo, exploraré qué es el modelo del fondo de búsqueda, los motivos de su prominencia emergente y por qué puede representar un camino muy superior para el emprendedor bien entrenado, introspectivo y prudente.

El Fondo de Búsqueda

Un fondo de búsqueda es un vehículo de inversión que le brinda a un aspirante a empresario la oportunidad de recaudar capital permanente con el que buscar, adquirir y ajustar un negocio existente de flujo de efectivo positivo. El origen del fondo de búsqueda se remonta a 1984 y fue una creación del prolífico empresario convertido en académico, Irving Grousbeck. Grousbeck, entre la clasificación de los papeles de HBS y la administración de su juguete más reciente (los Boston Celtics), generosamente fue pionero en el concepto como una manera de permitir a personas jóvenes y talentosas, pero no probadas, un camino directo para poseer y administrar una compañía y crear riquezas.

Las Etapas del Fondo de Búsqueda

El ciclo de vida del fondo de búsqueda se desarrolla a través de cuatro etapas principales: (1) recaudación de fondos, (2) búsqueda y adquisición, (3) operación y ajuste y (4) salida.

Primera Etapa: Recaudación de Fondos

En el lanzamiento, el empresario o par de empresarios incorpora una compañía de responsabilidad limitada y redactan un memorándum de colocación privada (PPM) para acercarse a los inversionistas preseleccionados. El capital formal se plantea en dos etapas: (1) el financiamiento requerido para financiar la búsqueda (capital de búsqueda); y (2) los fondos necesarios para adquirir el objetivo una vez que se ha identificado (capital de adquisición).

En un fondo de búsqueda típico, el “capital de búsqueda” se utiliza para pagarle al empresario un salario modesto de alrededor de 80 mil dólares por año, además de cubrir gastos administrativos y relacionados con el negocio (por ejemplo: espacio de oficinas, servicios públicos, vuelos, procesos legales, diligencia debida y asesoría de costos) en dos años. Una vez que se ha identificado un objetivo, se le ha dado la diligencia debida y se ha negociado, el empresario del fondo de búsqueda luego aumenta el capital de adquisición para comprar la compañía.

Generalmente 10 o más inversionistas compran una o varias unidades de propiedad del fondo de búsqueda a un precio promedio de 35 a 50 mil dólares por unidad, lo que implica un aumento de capital de búsqueda inicial promedio (y mediana) de 400 a – 450 mil dólares. A cambio, cada inversionista inicial recibe: (1) el derecho pero no la obligación de invertir a cuota en el capital requerido para consumar la adquisición y (2) la conversión de su capital de búsqueda en los valores emitidos como capital de adquisición, típicamente sobre una base mejorada (por ejemplo 1,5 veces la inversión real).

Etapa 2: Identificación y Adquisición del Objetivo

A diferencia de la recaudación de fondos, que puede ser eficiente dada la cantidad de inversionistas dedicadosen la clase de activos, el proceso de_identificación y adquisición_de objetivos suele ser lento y emocionalmente difícil. Según el estudio de Stanford CES de 2016, la duración de la búsqueda mediana es de aproximadamente 19 meses y, dependiendo de la complejidad del acuerdo, puede demorar 6 meses más en cerrarse.

Los objetivos de adquisición suelen ser negocios de crecimiento de alto margen cuyo fundador o fundadores buscan salir por razones que van desde la edad o el agotamiento general (junto con la falta de opciones de sucesión), hasta diferencias irreconciliables entre los fundadores. Sin embargo, lo común en todos los escenarios es que los fundadores están dispuestos a vender.

Las adquisiciones generalmente se ejecutan al valor justo de mercado, ej., en EBITDA multiples que van de 4.0 a 8.0 veces, y valores empresariales que van desde 5 a 20 millones de dólares. Típicamente, una equidad mínimarequiere un compromiso del 10% del precio de compra del objetivo y el diferencial se puede financiar con deuda.

Sin embargo, es importante tener en cuenta que un fondo de búsqueda determinado puede o no encontrar una adquisición objetivo; si un objetivo no se encuentra con éxito, los inversionistas no aportan capital y el fondo se disuelve.

El Perfil Típico del Buscador

La mayoría de los emprendedores de fondos de búsqueda son relativamente jóvenes y son parte de una amplia gama de antecedentes profesionales. Específicamente, los buscadores normalmente van desde los 24 a los 54 años con una edad media de 32 y a menudo provienen de los siguientes fondos: Capital privado (27% de todos los buscadores), administración general (12%), consultoría de gestión (11%), banca de inversión (11%), ventas (6%), operaciones (5%) e incluso militares ( 9%). Otras estadísticas notables incluyen: el 82% de los buscadores tienen maestrías, el 72% de los que buscan por primera vez son fundadores independientes y no cofundadores y solo el 5% de todos los emprendedores de búsqueda son mujeres.

En su totalidad, estas estadísticas se refieren principalmente al hecho de que los buscadores tienen todas las formas y tamaños pero sobre todo, las habilidades y ambición (sin experiencia) son los determinantes clave para una recaudación exitosa de fondos de búsqueda.

El Rendimiento de la Clase de Activos

Como clase de activos, los fondos de búsqueda han logrado un retorno del capital invertido (ROI) de 8.4 veces y una tasa interna de retorno (IRR) del 36.7%, con fondos de alto rendimiento que devuelven más de 200 veces el capital inicial invertido. El rendimiento de los fondos de búsqueda individuales varía ampliamente—la distribución por ROI e IRR, respectivamente, varía de >10 veces (ROI) o 100% (IRR) para empresas altamente exitosas hasta pérdidas totales de capital para los menos exitosos.

Al aislar los retornos para los fondos de búsqueda que aún están en operación, el múltiplo agregado sobre el capital inicial invertido (MOIC) es de 1.9 veces, lo que implica un IRR del 23%. Para los fondos de búsqueda de terminal (es decir, aquellos para los que el buscador ha salido de la empresa), las devoluciones son 16.7 veces MOIC y 43.5% IRR.

Para los emprendedores del fondo de búsqueda (basado en una muestra disponible de 52 buscadores en 2016), el promedio personal de retorno de efectivo a la salida es más o menos entre 9 – 10 millones de dólares en 5 – 7 años, que equivale a 1.3 – 2 millones de dólares por año de creación de riqueza personal.

El Lado más Oscuro para Buscar Fondos

Es de esperarse que exista también un lado menos atractivo para buscar fondos. El primero es el siguiente. Aunque el perfil de retorno de efectivo de la clase de activos promedia entre 9 – 10 millones de dólares para el empresario, la distribución está sesgada por éxitos enormes. La realidad es que la mayoría de los que buscan por primera vez lo hacen bien en su primer intento, pero luego continúan para obtener enormes cantidades después de lo cual logran sus notables éxitos.

La segunda verdad es que los fondos de búsqueda requieren el mismo compromiso de tiempo no trivial (5 a 7 años) que se toman las empresas con respaldo de riesgo pero sin el explosivo potencial alcista que caracteriza a este último. Sin embargo, en defensa de los fondos de búsqueda, la ventaja algo limitada tiene una desventaja materialmente muda, lo cual implica una propuesta de recompensa más comparable y a menudo, superior a los riesgos, ajustada por el riesgo en favor de los fondos de búsqueda.

En tercer lugar, y en marcado contraste con los nuevos emprendimientos tecnológicos de big data y habilitados de IA, los tipos de compañías adquiridas por los fondos de búsqueda carecen categóricamente de “atractivo sexual”. En primer lugar, a menudo se encuentran en las ciudades metropolitanas con menor población de los estados más mediocres de la mitad de América, piensa en Boise, Idaho; Helena, Montana; u Oklahoma City, Oklahoma. En segundo lugar, sus industrias típicamente se desvían hacia el viejo mundo, una vez más, piensan en productos químicos especializados, limpieza de oleoductos y empresas de colocación de fibras oscuras; muy rentables, pero lamentablemente seco. Imagina que le estás diciendo a tu nuevo cónyuge que se mudarán a Boise por los próximos 5 a 7 años porque acabas de cerrar la fábrica de widgets de tus sueños.

La última verdad para buscar fondos es que su ecosistema carece de la profundidad y robustez de su contraparte inicial. No existe el vasto océano de capital de riesgo (ve el artículo del Experto en Finanzas de Toptal Alex Graham, Guía de Estrategia de Portafolio de Capital de Riesgo); no hay incubadoras ni aceleradores que ofrezcan ruedas de entrenamiento para el empresario virgen; y no hay muchos grupos de apoyo para tus días más oscuros. Con los fondos de búsqueda, estás en el extremo profundo del tiempo cero: encontrar inversionistas será mentalmente agotador; hacer un llamado frío en un ambiente desorganizado y fragmentado de las pequeñas empresas durante 12 a 18 meses será doloroso; y lidiar con los fundadores medio-estadounidenses y Baby Boomers que “no confían en los citadinos” es una prueba hasta para los más fuertes. Una vez dicho esto, una vez que cierra el ya rentable negocio de rápido crecimiento y reúne al equipo de estrellas, que ayudará tu escalada a la oferta pública inicial, estarás en un espacio mental muy diferente al de tu contraparte inicial que sigue bailando al límite del olvido. La vida se trata de intercambios.

¿Es un Fondo de Búsqueda Adecuado para Ti?

Ahora dotado de esta información, pasemos a la cuestión de si el emprendimiento a través de la adquisición es adecuado para ti. Para responder de manera conveniente a esto, ofrezco un framework: un conjunto de preguntas para ayudarte a erradicar de manera eficiente tus motivaciones, habilidades, personalidad y perfil de riesgo.

Primera pregunta: ¿Quién Soy Yo y Cuáles son mis Motivaciones?

” “Los dos días más importantes de tu vida son el día en que naciste y el día en que descubres por qué.”
–Mark Twain

“¿Quién soy yo y cuáles son mis motivaciones?” La pregunta es la más importante de tu vida empresarial y con la que vale la pena obsesionarse. Demasiados aspirantes a empresarios con sobrepeso en el “qué” de su viaje, en oposición al “por qué” — “¿qué compañía debo comenzar?” o “¿Qué sectores debo explorar?” o “¿Con qué producto debo ir al mercado?” Pero sin el “por qué” de tu “qué”, puedo prometerte que te dejarán sin rumbo y a la deriva en tu primer roce con la adversidad. Entonces, motivaciones…

Con el paso de los años, varias escuelas han surgido y destilado las motivaciones del empresario en tres tipologías principales. El primero es Rich vs. King, acuñado por Noam Wasserstein de la Universidad de Harvard y el autor de The Founder’s Dilemmas. El segundo es Missionary vs Mercenary, acuñado por John Doerr, la legendaria de la operación capitalista Kleiner Perkins Caufield & Byers (explorada en el siguiente artículo). Y el tercero es Oportunidad vs. Necesidad, presentado por el Repositorio Abierto de Conocimiento del Banco Mundial.

Rico vs. Rey: “Rico” se define como una psicología impulsada más por la oportunidad de obtener ganancias financieras que por la necesidad de control; “Rey” se define como una psicología impulsada más por la necesidad de control que por la perspectiva de una ganancia financiera. Como suele reiterar la Fundación Kauffman, Rico y Rey representan los dos motores más comunes de por qué los emprendedores se embarcan en sus viajes con muchos de los otros tipos de motivación (sub-controladores) incluidos en estos encabezados. Los conductores como la creación de riqueza, la seguridad financiera, el poder, el estado y la autorrealización caen bajo Rico; mientras que los controladores tales como el control, el llamado de liderazgo, la autonomía, la independencia, el estilo de vida, la flexibilidad, el legado y el impacto (es decir, un lazo más estrecho entre las decisiones y el impacto organizacional) caen bajo Rey.

Misionario vs Mercenario: Esta es la siguiente tipología de motivación más prominente y, posiblemente, la más poderosa. “Misionario” se define como: una psicología impulsada por una causa o misión mayor que el yo; mientras que “Mercenario” se define como una psicología impulsada principalmente por el yo o por la perspectiva de una ganancia personal. Al igual que con Rico y Rey, muchos otros sub-controladores caen bajo los estandartes Misionario y Mercenario. El impulso para impactar a la sociedad, para hacer una diferencia en una comunidad pequeña o grande o el deseo de corregir una injusticia son ejemplos de sub-controladores que caen bajo el nombre de Misionario. Así, la ganancia financiera, la necesidad de un mayor desafío, logro, riqueza o poder, y complejos de estado son ejemplos de los conductores que caen bajo Mercenary.

Oportunidad vs. Necesidad: Esta es la tercera y más psicológicamente fundamental de las tres tipologías. Esta categoría nos acerca más a la subconsciencia del emprendedor y al funcionamiento interno: sus sueños, sus aspiraciones, sus miedos, sus luchas. El emprendedor “Oportunidad” es impulsado por la esperanza, es decir, la perspectiva de algo mayor, por ejemplo, mayor retorno, mayor estatus, mayor impacto. El emprendedor “Necesidad” es impulsado por el contexto, el miedo y la desesperación con el tiempo, a menudo lanzándose como una solución a una lucha de supervivencia en tiempo real.

Entonces, ¿eres Rico vs. rey, Misionario vs. Mercenario, persiguiendo Oportunidades (Oportunidad) o actuando por Necesidad (Necesidad)? ¿Comprendes a tus sub-controladores? ¿Se trata de riqueza, poder, autorrealización, liderazgo o simplemente pasión por cultivar productos que nadie ha visto antes? Si eres King y no eres Rico, Misionario y no Mercenario, o entusiasmado con la Oportunidad de tomar el timón de los negocios, formar tu visión y ser el arquitecto de tu expansión, entonces debes resistir la canción de sirena del Valle y explorar un fondo de búsqueda.

Ten en cuenta, sin embargo, que sean cuales sean tus respuestas, debes abrazarlas sin disculpas ni temores. E incluso después de que hayas obtenido respuestas satisfactorias, sigue sondeando, sigue cavando y sigue preguntando “¿Por qué?” Grandes recursos en este sentido son: los 5 porqués, la técnica Causa Principal, y True North.

Pregunta dos: ¿Cuál es mi Perfil de Riesgo?

La segunda pregunta que debes hacerte es: “¿Cuál es mi perfil de riesgo contextual?” (es decir, tu perfil de riesgo personal yuxtapuesto contra tu contexto de vida y tu etapa de vida). Preguntado de manera diferente, ¿te sientes cómodo con el riesgo abierto en la búsqueda de resultados de longevidad (nuevas empresas respaldadas por otras empresas)? o ¿eres más conservador? ¿Tu estado civil, estado familiar o dependiente (esposa, hijos, padres ancianos) o el estado financiero (préstamos, hipotecas, facturas de atención médica y otras cargas) afectan, incluso levemente, tu perfil de riesgo personal/situacional?

Si tu apetito por el riesgo es de hecho más conservador o tu contexto de situación requiere obligaciones financieras serias a corto y mediano plazo, puede ser más prudente recurrir a un golpe de base (un fondo de búsqueda) con un alza algo limitada, pero materialmente soslayado a las desventajas. Un resultado razonablemente seguro de 5 a 10 millones de dólares en 5 a 7 años antes de intentar su jonrón, probablemente no sea el peor resultado o decisión.

Si por otro lado te sientes realmente cómodo con el riesgo abierto, es independientemente rico o tienes una red de seguridad inteligentemente diseñada, probablemente deberías considerar el mayor swing en la forma de un inicio respaldado por el riesgo de aventuras — dependientes de las motivaciones, por supuesto.

Pregunta tres: ¿Cuál es mi Conjunto de Habilidades?

La tercera pregunta en nuestra matriz de decisiones es: “¿Qué aspecto tienen mis antecedentes y habilidades y qué me sugieren es el curso correcto para mí?” ¿Está formalmente y clásicamente capacitado en negocios—académicamente con una licenciatura o maestría en administración de empresas, o profesionalmente como ex banquero, consultor de estrategia, inversionista P.E. u operador profesional (ventas, marketing, operaciones)?

¿Naturalmente, o debido a la capacitación, observas, identificas, mides y buscas mitigar el riesgo? ¿O simplemente ves un lado sin límites y con poco espacio para otras preocupaciones? ¿Sabes cómo conducir análisis financieros, construir presupuestos, diversificar los portafolios (productos, geografías, activos), modelo, investigación, segmento, y mercados de tamaño, estrategia artistica, negocios de valor, o conducta debida diligencia? Si tu respuesta es “Sí” a cualquiera de estas preguntas, eres uno de los pocos que están calificados y bien capacitados para crear un fondo de búsqueda.

Si, por otro lado, no estás capacitado clásicamente pero tienes una pasión por la construcción de productos o compañías, entonces no habrá un mejor maestro que la escuela de los golpes duros—es decir, una nueva empresa.

Pregunta cuatro: ¿Cuál es mi Personalidad más Adecuada?

El cuarto y último paso en el proceso de comprender lo que es correcto para ti es comprender: “¿Qué tipo de personalidad tengo?” ¿Eres tranquilo, flexible y fluido? ¿O necesitas orden, estructura y disciplina para sobresalir? ¿Prosperas en entornos caóticos no estructurados, dinámicos y de límite o no es tu multitarea tu mayor fortaleza? ¿Tienes un cociente de prisa suficientemente alto para navegar en entornos multivariados con recursos limitados, o podrías funcionar mejor en una empresa bien capitalizada, con espacio para pensar, respirar y ejecutar cuidadosamente?

Si estás en el lado más estructurado, recomiendo encarecidamente un fondo de búsqueda. Los fondos de búsqueda requieren que te levantes una vez y luego se centran en la ejecución. Por el contrario, los fundadores de empresas emergentes respaldadas por empresas aventuradas caminan constantemente por la cuerda floja, elevando y reenviando constantemente, desarrollando y lanzando su producto, creando y educando a nuevos clientes, arreglando sus modelos de precios y distribución, y más, mientras construyen equipos y culturas desde cero, gestionan las debilitantes pérdidas de efectivo y las expectativas de VC. ¡Trabajo duro!

Un Camino más Seguro

En última instancia, millones de dólares de mercadotecnia se destinan anualmente para mantener viva la mitología de arranque financiada por la empresa. Pero al igual que el estudiante de secundaria con la opción de permanecer en la escuela o abandonar la escuela en busca de su sueño de estrella de rock (es decir, disparar para ser el próximo unicornio de Valley), soy de la opinión de que la mayoría de ustedes deben tomar el camino que probablemente tomaron si están leyendo este artículo. ¡Ir a la universidad! Crear un fondo de búsqueda: es el camino más seguro y confiable para el liderazgo, la autonomía, la creación de riquezas y el impacto, y probablemente encaje perfectamente con el conjunto de habilidades que has adquirido durante años.

Más interesante aún, la industria de fondos de búsqueda ha seguido evolucionando. He tenido conversaciones con fondos más recientes cuyos inversionistas han permitido a los empresarios adquirir hasta dos o tres negocios de portafolio durante sus 5 a 7 años de vida. Si una adquisición tiene el potencial de generar de 9 a 10 millones de dólares en promedio, dejo en tus manos averiguar qué pueden producir 2 a 3 salidas exitosas en un pequeño portafolio con el mismo riesgo de desventaja.

Si desea leer el artículo original en Toptal puede hacer click aquí

Los iconos son una parte integral de nuestro diseño. Son pistas visuales para indicar varias acciones, y pueden darle identidad única a un producto. Pero muchas veces elegimos celebrar su importancia al descargar los mismos conjuntos de iconos y hacer cada icono para cada sitio web igual al anterior. ¡Qué forma de tratar algo de tanta importancia!

Para resolver este problema, he creado una guía para ayudar a diseñadores a añadir profundidad visual a sus iconos y hacerlos únicos para el producto que representan. Este tutorial está ampliamente inspirado por la guía de Google Material Design.

Los Principios De Google Material Design

Cómo dice Google, “material es una metáfora”. Toma prestado pistas visuales del mundo físico y crea un lenguaje visual nuevo para estandarizar todas sus interfaces. Los principios de Material Design son accesibles y que puedan ser rápidamente aplicados para mejorar el atractivo visual y de experiencia de usuario de varias interfaces.

1. Usa Formas Geométricas Simples y Colores Impactantes

La tendencia del diseño “flat” (o plano) de Material Design, el cual también está basado en formas planas, seleccionó con cuidado qué forma representaba mejor el elemento el cual el icono está representando. Carefully select which shape best represents the element that the icon is portraying.

2. Añade Profundidad Con Sombras Sutiles

Una sombra paralela es una buena forma de engañar al ojo y darle un sentido de profundidad a tu diseño, porque simula el efecto de la luz sobre un objeto.

Nótese que la luz natural es muchas veces simulada como si viniera de la esquina superior izquierda.

3. Usa Matices De Colores Para Reemplazar Sombras Paralelas

Cada color es usado en múltiples matices para simular profundidad visual. Por ejemplo, en el icono de Gmail, puedes ver diferentes matices de rojo que son usados para la forma de la M, y un tono más oscuro para el gris es utilizada debajo para la solapa del sobre.

Cómo Puedes Hacerlo: Demostraciones Paso A Paso

Aplicaremos una versión más simple del estilo Material Design, y para cada icono, usaremos sólo tres tonos del mismo color y mantendremos las sombras planas y cortas, en vez de el efecto común de una “sombra larga”.

Recursos

• Descarga los diez iconos con los que estaremos trabajando a continuación aquí.
• Revisa el conjunto gratuito de iconos entero de Google aquí.

Comencemos.

1. Ícono De Rayo

Parte el icono en dos, y haz que la parte de arriba parezca elevada. Puedes lograr esto al crear un efecto de sombra en la intersección de ambas formas. Usa tres tonos de amarillo – el más claro arriba, uno más oscuro abajo, y conserva el que sea más oscuro aún para la sombra.

2. Ícono De Chat

En el ícono original, tenemos un poco del efecto de sombra en el espacio entre las dos burbujas, y ahí es donde crearás una sombra.

En la forma de abajo, selecciona el punto formando el ángulo derecho en el espacio, y muévelo hacia arriba a la izquierda hasta que formes un ángulo derecho en la esquina superior izquierda.

Duplica la burbuja de arriba y mueve la copia hacia abajo y a la derecha. Selecciona la copia y la forma de burbuja debajo, usa “Buscatrazos” para crear una división, y mantén sólo una intersección con la copia anterior.

Ahora puedes aplicar las tres sombras de azul y poner la más clara arriba, una más oscura en el medio, y la segunda más oscura debajo.

3. Ícono De Marca De Verificación

Crearemos un efecto de papel doblado. Duplica el ícono y quita las dos puntas de más en la parte superior derecha, luego en la parte de la izquierda del otro lado para quitar dos piezas más.

Duplica el doblez de la izquierda y muévelo sobre el derecho.

Intersecta las dos formas para crear un efecto de sombra. Luego aplica los tres tonos de color mientras dejas el más oscuro para la sombra, el segundo más oscuro para la pieza más larga, y el más claro para la parte de

4. Ícono De Bandera

Comienza por redondear los bordes, luego extrae la base de la bandera.

Crea un efecto de doblez, traza dos líneas interseccionadas en diagonal. Usa el “Buscatrazos”, divide la forma de la bandera con las líneas, y aplica tres tonos de verde a la bandera mientras dejas la base gris.

5. Ícono De Corazón

Duplica el ícono de corazón.

Aísla la mitad izquierda de la forma.

Traza una línea diagonal hacia abajo, desde el punto superior derecho.

Sobrepone la forma resultante con el corazón, luego muévelo hacia la derecha para sustraer la forma de la sombra. Aplica tus tres matices de rosa.

6. Ícono de Montañas

El espacio vacío dentro del ícono original indica dónde podemos poner una sombra.

Crea dos formas de triángulos de cada pico.

Mueve una copia de la más pequeña hacia la derecha, y extrae la intersección resultante como la forma de la sombra.

Aplica tres sombras de marrón al tener la más clara hacia la izquierda, la segunda más clara para el triángulo más grande, y la más oscura para la sombra en el medio. Aplica un poco de radio en la esquina para suavizar el resultado.

7. Ícono De Personas

Selecciona y duplica la porción inferior de la persona a la izquierda. Alínea esa copia con la persona a la derecha. Ahora, selecciona las tres formas que se sobreponen, y aplica la herramienta “Dividir” desde el panel de “Buscatrazos”. Ahora, implementa los colores para terminar.

8. Ícono Flotante Cuadrado

Selecciona la forma inferior, y luego mueve la punta del medio superior hacia arriba hasta que parezca un diamante.

Duplica la forma superior del diamante, y mueve la copia hacia abajo 10 o 20 px.

Selecciona las dos formas inferiores, y aplica la herramienta “Dividir” del panel del “Buscatrazos”.

De las formas interseccionadas resultantes, sólo quédate con las dos piezas de abajo, y borra cualquier punto extra.

Termina al aplicar tres matices de rojo mientras asignas la más oscura en el medio.

9. Ícono de Carta

Con la herramienta de “Selección Directa (A)”, elige la segunda punta más alta de la forma de la carta.

Añade un punto en el segmento a su derecha usando la herramienta “Pluma”.

Ahora que tienes un punto extra, puedes reformar ese espacio negativo para que sea vea como papel al levantar los dos puntos superiores y moviéndolos hacia la derecha y hacia la izquierda como se muestra.

Selecciona todo, y aplica una forma divisoria del panel de “Buscatrazos”. Separa la forma de papel superior del sobre, luego duplica la parte superior del sobre arriba del papel para cortar la forma de la sombra antes de aplicar tres matices de azul.

10. Ícono De Pastel

Aísla una versión duplicada de la parte inferior del pastel.

Reduce su anchura al mover los bordes izquierdos y derechos hacia adentro.

Mueve la forma resultante arriba del ícono original, y extiende los puntos más altos para sobreponerlos a la forma del glaseado.

Crea una división de todas las formas solapantes con el “Buscatrazos”, y remueve los puntos extra al lado de la base angosta del pastel que creaste con anterioridad.

Completa tu pastel al aplicar un naranja claro al glaseado y la vela, un tono más oscuro en la base, e incluso un naranja más oscuro para la forma de la llama y la sombra del borde.

Mejora El Aspecto De Tu Conjunto De Iconos

Crear iconos con el estilo de Material puede ser logrado con simplicidad. Sólo necesitas una buena combinación de formas geométricas bien pensadas, tonos de colores intensos, y efectos de sombras paralelas.

Las buenas noticias son que no necesitas crear todos los iconos desde cero, tal y como lo hicimos en este tutorial. Puedes comenzar de iconos planos existentes y gratuitos, y aplicar las simples técnicas que acabas de aprender.

Me gustaría mucho ver lo que creas. Siéntete libre de compartir tus comentarios e iconos personalizados.

Si desea leer el artículo original en Toptal puede hacer click aquí

En todos los ambientes, páginas y blogs sobre marketing, y en especial de marketing digital siempre encontramos este término, “público objetivo”, target o buyer persona, de los cuales podemos encontrar definiciones muy variadas que a fin de cuentas apuntan al encontrar el público que va a comprar el producto o servicio que estamos ofreciendo.

Sin embargo, con el auge de las redes sociales, las plataformas han recopilado una gran cantidad de información sobre perfiles específicos que son una mina de oro. ¿Por qué? , porque aquí es donde vamos a empezar a descubrir a nuestra buyer persona, que ya ni siquiera puede llamársele público objetivo o target, ya veremos más adelante por que.

Al intentar declarar un publico objetivo o un target la mayoría de veces las empresas lo hacen a partir de muy poca información o hasta solo olfato o experiencia, en cambio para llegar a crear una buyer persona se logra con datos específicos, números y estadísticas a partir de la investigación que se logre de los clientes que han comprado o usado nuestros servicios.

El público objetivo es un segmento de la población que puede interesarse en utilizar nuestros productos o servicios;

mientras que la persona es el arquetipo de un posible cliente, dentro de ese público objetivo, que comprende su comportamiento y sus intenciones de compra.

Comparación entre público y buyer persona

Por ejemplo:

Este tipo de proceso puede optimizar el trabajo del área comercial de su empresa, al conocer muy específicamente a la persona, puede saber donde encontrarla, como tratarla y que decirle para lograr una venta.

es aquí donde la investigación exhaustiva para encontrar a esa buyer persona  puede hacer una gran diferencia para lograr los objetivos comerciales que se está proponiendo.

Además este será el pilar de su otra punta de lanza, su estrategia de marketing digital. ya que le facilitará:

• Generación de contenido específico para que esa buyer persona encuentre interesante
• ofrecer soluciones de gran valor a los problemas de la buyer persona
• Va a obtener aun más datos verdaderos de clientes actuales y potenciales
• Posicionar la marca como un referente para el público con más facilidad.

Como puede darse cuenta, definir con bastante especificidad a su cliente trae innumerables ventajas, tanto para la estrategia el marketing tradicional como para el marketing digital, al hacer una muy buena investigación para encontrar esa buyer persona, sus gustos, los lugares que frecuenta, su núcleo familiar, nos va a dar herramientas suficientes para ofrecerle contenidos y soluciones que de verdad la impactan, y encuentre en nuestra marca lo que necesita.

Si alguna vez trabajaste con un diseñador, es probable que hayas estado en esta situación en algún momento: tu diseñador presenta con entusiasmo su trabajo, pero no está dándole en el blanco, y tú estás buscando las palabras correctas que decir. Ya sea que tú seas un cliente, un gerente o un compañero de equipo del diseñador, quiere ayudarlos a llegar a una solución adecuada en un plazo de tiempo razonable y mantener la positividad. Muchas veces, es más fácil decirlo que hacerlo. Los diseñadores y los clientes no siempre hablan el mismo idioma, por lo que durante las sesiones de colaboración y comentarios constructivos, a veces se topan con fricciones. Las diferencias en la forma en que las personas se comunican realmente pueden complicar el proceso.

Muchas cosas pueden salir mal en una sesión de comentarios de ambos lados. El diseñador puede no estar preparado con preguntas específicas o una presentación clara. El cliente o gerente puede ser demasiado duro o vago en sus comentarios.

Para encontrar consejos sobre cómo lidiar de manera efectiva con estas situaciones, he entrevistado a cuatro personas que se encuentran en diferentes niveles de su carrera y actualmente trabajo en varios equipos de productos en IBM Design, incluida Mina Adame, un diseñador de UX en IBM Matt Eng, un líder de diseño en IBM Bhavika Shah, un gerente de diseño en Watson IBM, y Greg Storey, un director de diseño ejecutivo en USAA. Afortunadamente, esto dará una mejor idea de cómo piensan los diseñadores, lo que le permite trabajar con ellos de manera más efectiva.

Dar una Devolución Constructiva como Diseñador

En esta primera serie de preguntas, Mina Adame, Matt Eng, Bhavika Shah y yo analizamos algunos aspectos difíciles del proceso de devolución constructiva desde la perspectiva de un diseñador.

P: ¿Cómo respondes a los comentarios con los que no estás de acuerdo?

Mina Adame (Diseñador de UX en IBM): Normalmente solo lo anoto e intento entender su perspectiva. Probablemente obtengas segundas opiniones.

Matt Eng (Líder de Diseño en IBM): Cuando estaba al comienzo de mi carrera, recibía comentarios negativos y me daba cuenta de que mis diseños estaban mal, así que me sentí mal. A medida que iba aprendiendo, trataría de encontrar maneras de evitar ese sentimiento nuevamente y poner las cosas en una lista mental. Si alguien me está dando el mismo feedback constantemente, probablemente sea un problema de mi parte.

Bhavika Shah (Gerente de Diseño en Watson): Normalmente explico por qué tomé la decisión, si investigué, lo mencionaré. Creo en el dicho “buenas ideas, sin restricciones”, si alguien tiene una mejor idea, estoy abierto a escucharla. El único momento en que no estoy de acuerdo es si he investigado y la persona que realiza los comentarios no tiene el mismo contexto.

P: ¿Cómo manejas una situación en la que alguien está dando una crítica dura o negativa a tu trabajo?

Mina Adame (Diseñador de UX en IBM): Depende del tipo de persona que sea y nuestra relación. A veces el tono realmente puede cambiar las cosas. Intento no tomar en serio las críticas duras y tratar de ser un buen oyente.

Bhavika Shah (Gerente de Diseño en Watson): Supongo que simplemente me siento en silencio y lo tomo, si alguien está siendo tan negativo, hay una razón y en este momento no se trata de mi trabajo, es solo que ellos quieren estar en una mal humor. No discutiré porque no creo que vaya a ir a ninguna parte.

P: ¿Qué haces cuando los comentarios que recibes son vagos y no procesables?

Matt Eng (Líder de Diseño en IBM): Intento preparar las preguntas que creo que van a preguntar con anticipación y tengo las respuestas listas o mostradas en el diseño. Intento aclarar sus comentarios y devolvérselos. Me aseguro de tener una dirección clara. Dar comentarios constructivos es una habilidad y debería tener sentido para la persona que la recibe.

Muchas veces las personas dan soluciones cuando no es el momento apropiado para hacerlo. Comienza con “¿Por qué no hacemos simplemente esto?…”, la gente simplemente ofrece una solución y no piensa en el problema. Por lo general trato de ayudarlos a ver que tenemos que pensar un poco más sobre el problema recordándoles cuál es el problema y preguntándoles cómo la solución propuesta resuelve el problema.

Bhavika Shah (Gerente de Diseño en Watson): Me siento y hago una lista de viñetas con ellos. Planteo un montón de preguntas, para obligarlos a darme una fuerte dirección hacia adelante. Si eso no funciona, tomo sus declaraciones vagas, las hago muy específicas y luego les pregunto si es correcto.

De vez en cuando, las personas que no saben cómo hablar sobre diseño no saben lo que están tratando de decir, pero sienten que necesitan decir algo, por lo que trato de guiarlos en sus comentarios y ayudarlos a detallarlo.

P: ¿Cómo prefieres recibir comentarios?

Mina Adame (Diseñador de UX en IBM): Honestamente, comentarios críticos. Quiero que la gente sea amable, pero al final quiero mejorar como diseñadora.

Bhavika Shah (Gerente de Diseño en Watson): Constructivamente, objetivamente. Si voy a recibir comentarios negativos, quiero ejemplos y por qué eso fue un problema. Eso lo hace más directo sobre cómo puedo aprender y hacerlo mejor en el futuro.

P: ¿Qué experiencia positiva has tenido al recibir comentarios?

Mina Adame (Diseñadora de UX en IBM): Recibí comentarios de un maestro que me enseñó a intentar hacer algo extra especial para resaltar el trabajo, no solo resolver el problema sino ir más allá. También prefiero recibir comentarios constructivos en persona o comentarios en silencio, pidiéndole a la gente que lo escriba en notas adhesivas o comentarios.

P: ¿Qué experiencia negativa has tenido al recibir comentarios?

Mina Adame (Diseñadora de UX en IBM): La mayor parte de la experiencia negativa que tuve fue porque no configuré lo que estaba tratando de hacer y no resolví cómo pedir comentarios sobre cosas específicas . La persona que dio su opinión no sabía qué esperar. Realmente ayuda a preparar lo que desea comentarios de antemano.

Dar Comentarios Constructivos como Líder de Diseño

En estas próximas preguntas, Matt Eng, Bhavika Shah y Greg Storey hablan sobre dar comentarios constructivos desde una perspectiva principal.

P: ¿Cuáles son algunas buenas prácticas generales para dar comentarios constructivos a los diseñadores cuando su trabajo no está a la altura?

Matt Eng (Líder de Diseño en IBM): Intento abordarlo en términos de una relación a largo plazo. Piensa dónde están y dónde podrían estar en su carrera. Asegúrate de comprender los requisitos y problemas e intente llevarlo a un punto de vista objetivo.

Lo que me gusta hacer es prepararlos para lanzarlos y decirles qué están haciendo, qué están tratando de resolver y, por lo tanto, vuelve al problema y los separa de si tienen talento o son lo suficientemente buenos.

Bhavika Shah (Gerente de Diseño en Watson): Comienzo con cosas que están haciendo bien, el sandwich de crítica de lo bueno, malo, y bueno. Me siento con ellos y me aseguro de que sepan dónde están mis expectativas y qué deben hacer.

Si es algo que no alcanza lo que estoy esperando, comenzaré haciendo preguntas sobre el diseño y de dónde viene y cómo llegaron a esta dirección. Preguntaré si han explorado otras direcciones y si puedo ver esas instrucciones. Si no hicieron eso, los detendré y les pediré que regresen y realicen más iteraciones.

Si se salieron completamente de la pista, me siento con ellos y trabajo con ellos. Es mucha tutoría individual, no quiero que nadie se sienta mal por el trabajo que hicieron, solo quiero que se den cuenta de dónde deberían estar.

Greg Storey (Director de USAA): Por lo general trato de comenzar con lo que veo que la gente está haciendo bien, trato de encontrar algo. Si llegas a identificar todas las cosas que están mal que podrían ser tan desalentadoras, hay un punto de inflexión y cualquier comentario negativo más podría hacer trizas su confianza. Si es realmente un mal trabajo, diría que simplemente pare y tengamos un tipo diferente de discusión.

Recuerdo que en el arte de estudio en la escuela secundaria, mi profesor de arte me obligó a trabajar con acuarelas y lo odiaba. Una vez se acercó y dijo: “Dios mío todopoderoso, baja el pincel, ya terminaste”. Hay momentos en los que hace falta decir simplemente “detente, tenemos que reiniciar”.

Es necesario que exista algún tipo de confianza o conexión establecida que te permita a ti, el proveedor de comentarios, indicarle al diseñador: “Confío en que puedas lograrlo, pero es necesario que haya algunos cambios”.

Intento evaluar rápidamente, cuántas cosas necesitan cambiar, si ese número es alto, busco temas en lugar de identificar cada cosa pixel a pixel. Identifique cuáles son esos grandes problemas. Generalmente trato de no entrar, “aquí están las 48 cosas que veo mal”.

Intento proporcionar el tipo de comentarios constructivos que permite al diseñador ver desde mi punto de vista. Si logro que el diseñador vea en general lo que estoy viendo, entonces sé que se encargará de eso. Eso generalmente significa que necesitan alejarse del trabajo en general. Cuando has estado diseñando durante días y te has quedado atrapado en el tablero artístico hasta el tablero artístico, te pierdes en esos detalles.

Al final del día quiero construir el diseñador, no quiero dictar mis cambios, porque en ese momento el diseñador se está convirtiendo en un ratón, y luego, como líder, tú te conviertes un fracaso en cierta medida también.

P: ¿Cómo equilibras la crítica constructiva y empujas a los diseñadores a encontrar una buena solución manteniendo una relación positiva?

Bhavika Shah (Gerente de Diseño en Watson): Intento no ser un dictador, les digo que proviene de un lugar de objetividad tanto como sea posible y sólo estoy dando comentarios constructivos sobre el trabajo, no sobre ellos como una persona. Intento dejar en claro que si me hago demasiado personal para detenerme y contarlo.

Tengo una relación relativamente abierta con todos mis diseñadores y les digo desde el principio que no se tomen en serio sus diseños porque en un momento todo podría cambiar. También es útil estar al tanto de las emociones de las personas y de cuánto trabajo han dedicado a ellas. Si una reunión se pone tensa, se trata de saber cómo difundir la situación. Haré una broma o detendré la reunión y les diré que volveremos más tarde. Me gusta organizar sesiones uno a uno para hablar con ellos de manera más personal.

Greg Storey (Director en USAA): Dependiendo de la situación y tu relación existente, nunca vengo a gritarle a alguien. He estado en esas revisiones.

Una vez que haya establecido una relación competitiva, polémica, como si yo fuera el proveedor de comentarios constructivos para ti, el receptor de esos comentarios, o tú conra mi, entonces todo habrá terminado. En ese momento, es probable que dicte detalles, y eso no es una devolución constructiva.

Establecer algunas reglas básicas ayuda. Al igual que cuando creas un diseño, tienes que marcarlo con el tiempo. Toma cinco minutos para saludar y preguntar cómo va todo. Establece empatía en ambos sentidos.

La devolución constructiva es sobre el trabajo, no sobre el diseñador. Como diseñadores, somos copos de nieve especiales y un poco sensibles, la sensibilidad siempre es un problema. Es importante recordarles a todos que esto no se trata de las habilidades de los diseñadores, sino del trabajo que tenemos enfrente.

Recuérdale a todos cuál es el objetivo, cuál es el problema, qué estamos tratando de hacer con este trabajo. Entonces, todos los comentarios deben centrarse en: ¿el trabajo logra el objetivo?

Además, si alguien no sabe cómo hablar sobre el diseño, trate de enmarcar algunos detalles sobre lo que la gente puede comentar.

P: Imagina que tenías una fecha límite ajustada y el diseñador no estaba llegando a la solución que necesitas. ¿Qué haces?

Matt Eng (Líder de Diseño en IBM): Si estamos en una crisis, al menos trato de prologar mis comentarios contándoles las limitaciones y dándoles tres cosas en las que concentrarse. Nunca digo ‘tú’ o ‘lo que hiciste’, digo ‘nosotros’, porque tengo que ayudar a esta persona.

Greg Storey (Director en USAA): Hay momentos en los que hay fatiga de diseño, si no lo están logrando, tenemos que lograr el objetivo de una manera u otra. Tanto como puedo, intento que el diseñador entienda lo que deben hacer para mejorar. A veces les pregunto si puedo usar riffs con ellos, no solo como ‘¡muévanse!’ y simplemente me siento en su escritorio, pero me gusta ‘¿por qué no me das tiempo para jugar con algunas cosas y ver qué estoy pensando?’

Utilizo esa palabra riff porque los diseñadores se han involucrado directamente para decir que no creo que realmente puedan hacerlo, pero es más una forma de trabajar en conjunto. Si aún no funciona, busca otra forma de hacerlo. A veces eso significa quedarse despierto toda la noche y hacer el trabajo.

P: ¿Qué haces cuando alguien quiere discutir y no recibir comentarios?

Matt Eng (Líder de diseño en IBM): Sucedió más cuando fui más nuevo en el diseño, me tomó un tiempo pensar, ¿por qué están discutiendo? Ahora creo que hay algo que no es en sus palabras, sino más profundo, sobre por qué necesitan decir ciertas cosas, y generalmente es un síndrome o inseguridades más imposibles, así que ese es realmente el problema.

Para un equipo, es insostenible tener interacciones constantemente donde no quieren recibir comentarios.

Trato de ponerlo en una forma objetiva y decir, esto es lo que tenemos que resolver, muéstrame cómo lo has resuelto. Y luego trato de ponerlo en otro sentido, lo has resuelto, ¿podemos hacerlo más efectivo? Evite palabras subjetivas como “mejor”.

Si eso no funciona, trate de hacer a alguien a la vez con esta persona y descubra qué está pasando en la relación.

Bhavika Shah (Gerente de Diseño en Watson): Esto ha sucedido un poco, siempre me pregunto cuál es su razonamiento, y pregunto por qué se sienten tan fuertemente al respecto. No sabes lo que está pasando en la cabeza de alguien. El problema puede ser personal o emocional. Si se trata de algo personal, entonces quiero detener la sesión y resolverla individualmente en una sesión sin crítica.

Si nos ponemos al día con algo en lo que no podemos estar de acuerdo, nos ayuda a dar un paso atrás y pensar qué tan importante es la decisión. Si es importante, descubriremos un plan para obtener otra opinión o hacer más pruebas a los usuarios. Es importante detener una discusión antes de que se vuelva personal.

Greg Storey (Director de USAA): Diría lo que estamos tratando de hacer hoy. Existe el objetivo general del proyecto, pero luego está lo que intenta hacer en la revisión.

Si alguien está discutiendo, pregúntales cómo encaja su argumento dentro del objetivo del día. Si todavía hay falta de comunicación, suspenderé la reunión y hablaré personalmente con la persona para averiguar qué demonios está pasando. La ira es mal dirigida, la frustración se dirige mal.

He estado en situaciones en las que la gente no sabe o no se siente cómoda al proporcionar su perspectiva sobre el trabajo de diseño porque ellos mismos no son diseñadores. Eso es muy incómodo, no tienen ganas de tener las palabras, el vocabulario, el fondo, a veces la frustración proviene de no poder tener ese diálogo y participar activamente en un diálogo a un nivel en el que se sientan cómodos o se sientan inteligentes.

P: ¿Cómo puede ayudar a alguien sin experiencia en el diseño a sentirse cómodo hablando sobre diseño?

Greg Storey (Director en USAA): Para empezar, simplemente establecer algún tipo de relación con ellos, más que la relación de cinco minutos. Debería haber algo de lo que todos puedan hablar en la sala.

En lugar de que la gente solo hable sobre diseños, haz que la gente se ponga de pie y escriba o use herramientas de colaboración remota para escribir comentarios y notas. Bríndales un medio diferente para proporcionar comentarios constructivos.

Tenía un cliente que aprendió inglés como segundo idioma en la escuela secundaria y era extremadamente inteligente. Podía hablar largo y tendido sobre cualquiera de sus millones de productos, automóviles o electrodomésticos, pero a la hora de dar su opinión sobre el diseño se congeló porque no tenía el lenguaje para ello. Después de una serie de reuniones fallidas finalmente descubrimos que este tipo no se siente cómodo. Imprimimos todo el trabajo, hablamos sobre nuestras intenciones con el trabajo en general y llamamos la atención sobre los detalles. Le decíamos, ‘aquí hay cosas en nuestro propio trabajo de las que no tenemos confianza’ para exponer en cierta medida algunas de nuestras propias vulnerabilidades, de modo que no se sentía como si fuera el único en la sala que tenía vulnerabilidades

¿Alguna otra idea sobre dar o recibir comentarios?

Greg Storey (Director en USAA): Recibir comentarios siempre es difícil, he estado haciendo esto durante 25 años e incluso ahora es difícil. no importa cuánto tiempo llevas en el negocio, a la gente le gusta responder a las cosas visuales. Incluso si tiene décadas de experiencia no puede tomarlo como algo personal, la crítica o comentarios constructivos es sobre el trabajo, no sobre su capacidad para hacer el trabajo. Tómalo como lo que es, son personas que responden a su trabajo, no personas que te responden como ser humano o diseñador, y en ocasiones eso es difícil de diferenciar.

Si desea leer el artículo original en Toptal puede hacerlo haciendo click aquí